Организационная диагностика, консультирование и сопровождение организационных изменений

• Что такое эффективность – это «Результат» минус «Цена вопроса»
• В отсутствии управляемости результат как правило «кривой», а цена вопроса высока
• Как повысить управляемость подразделением?

В этом модуле участники разберутся в том, какие существуют типы организационных подразделений, какие бизнес задачи они решают, какие правила действуют в каждом, какой тип руководства требуется для эффективной работы, как в каждом из них принимаются решения. Определив свое подразделение по предлагаемым «осям координат», участники смогут наметить проблемные зоны, определить пути их коррекции, точки приложения управленческих воздействий, обеспечивающие повышение эффективности.

• Управление по целям и задачам
• Бывают ситуации, когда руководителю требуется перейти на «ручное управление» - взять на себя все управление подразделением. Как определить цели и поставить задачи, кому поручить как транслировать вниз и их исполнять, чтобы «взяли и сделали»? И что нужно чтобы руководитель в этой ситуации не «утонул в оперативной текучке»?

В этом модуле участники на конкретных ситуациях ищут инструменты, облегчающие управление по задачам и делающие его результативным.

• Управление по KPI
• KPI как:
• системный инструмент управления, позволяющий реализовывать стратегию компании, «разделяя», «объединяя» и «направляя» деятельность функциональных направлений, бизнес единиц и подразделений компании,
• общая система координат при управленческих взаимодействиях,
• коридор принятия решений для руководителей всех уровней,
• система мотивации персонала,
• инструмент контроля.

В данном модуле участники на материале деловых игр поймут и «примерят к себе» цели и жизненный смысл системы KPI как инструмента управления и принятия решений.
Также возможно освоение технологии разработки КPI для разных управленческих уровней (на модельной организации).

Управление в период изменений

• Организация – инструмент решения бизнес задач. Меняется задача – меняется и организация. Однако период изменений несет в себе риски снижения эффективности работы.
• А нужно ли что-то менять? Критерии принятия решений об организационных изменениях.
• Как транслировать новые цели, выстраивать механизмы принятия решений и системы мотивации так, чтобы руководители и исполнители на разных уровнях были к ним лояльны и становились проводниками изменений, а не барьерами для них?
• Управление изменениями (желаемыми или вынужденными) происходят в трех системах: 1. В системе управления. 2. В бизнес процессах. 3. В людях. Каждой из систем нужно «рулить» осознанно и по-своему. Компетенции руководителя, необходимые для руководства организацией и людьми в условиях изменений.
• Мотивация сотрудников, психологические проблемы организации в условиях изменений.

В данном модуле участники «запустят» процесс изменений в модельной организации, столкнутся с проблемами, возникающими на каждом этапе, и опробуют/освоят технологии и инструменты, позволяющие повысить эффективность проводимых изменений.

От задачи к результату

• От установок собственника бизнеса до реализации задуманного – десятки и сотни встреч, решений и взаимодействий. Как не превратить их в «испорченный телефон». Чем управляет руководитель на пути к намеченному результату?

В ходе данного модуля участники на материале деловых игр смогут отработать и проанализировать этапы прохождения задачи в организации – от формулировки стратегической цели до реализации задач – так, чтобы транслируемая задача не искажалась. На модельных ситуациях участники находят способы обеспечения такого горизонтального и вертикального взаимодействия, при котором нужные решения принимались, намеченные действия совершались и все подразделения работали на общий результат компании.

Также участники сформируют системное видение организационной реальности, инструментов оперативного управления и «точек приложения управленческих усилий» для организации эффективного процесса достижения бизнес результатов (реализации задач подразделения).

• Управленческая команда и ее лидер: как «принять задачу и ответственность» у первого лица
• Уровни целеполагания.
• «Управленческая» и «бизнес» составляющие задачи.
• К какому уровню целеполагания «приглашается» топ-команда (что ей делегируется). Типы топ-команд.
• Анализ задачи.
• Что значит «задача взята»? Что значит «принята ответственность»?
• Перевод «задачи сверху» в термины результатов , сверка с целями более высокого порядка и лидером компании.
• Техника коммуникации с первым лицом при «снятии задачи».

• Приоритезация задач
• Данный модуль позволяет освоить и применить на практике инструменты (Вертикаль Целеполагания, Матрица Эйзенхауэра и пр.) для достижения:
• Результата – именно того, который был запланирован.
• Оптимизации ресурсов – не тратить лишнего.
• Эффективного делегирования – что делегировать, что делать самому, чего не делать вообще.
• Профилактики «сгорания» руководителя – тратить усилия пропорционально важности задачи и не «распыляться» на те задачи, что только кажутся важными.

Три способа постановки задач: по инструкции, по результату и по общей цели.
В этом модуле участники получат инструмент, который позволяет руководителю прицельно выбирать тот способ постановки задачи и контроля её исполнения, которые

• наилучшим образом соответствуют результату,
• с большей вероятностью обеспечит «взятие» задачи и ответственности за нее сотрудником,
• будут мотивировать сотрудника.

• Выбор исполнителей и способов постановки задачи для ее эффективного решения
• Чтобы задача была решена с нужным результатом и в намеченный срок, необходимо тщательно выбрать исполнителя и поставить задачу наиболее эффективным для данного сотрудника способом.

В данном модуле участники ответят на вопрос кому и как наиболее эффективно ставить задачу - научатся правильно выбирать способ постановки задач с учётом особенностей сотрудников - основных типологий подчиненных.

• Почему мне трудно делегировать?
• В теории каждый руководитель знает, что такое делегирование, однако на практике же делегировать часто оказывается не так просто – легче сделать самому хорошо и быстро, чем тратить время на переделывание за подчиненным. В данном модуле участники:
• на практике разберутся, почему делегировать сложно,
• поймут, каким подчинённым, что можно делегировать, а что – бесполезно,
• поупражняются в том, как это сделать так, чтобы делегирование «сработало».

• Контроль и обратная связь: как и когда правильно?                                                     

• Как наметить точки контроля, не мешая при этом выполнять сотрудникам поставленные задачи?
• Когда обратная связь – инструмент не только контроля, но и развития сотрудника?

• Как оптимизировать свои дела и «не утонуть» в оперативной текучке?
• «Золотая» последовательность, позволяющая оптимизировать расходование ресурсов: снятие и анализ задачи, формулировка результатов и критериев решенной задачи, сегментация задач, выбор исполнителей и способов постановки, определение точек контроля.
• Форс-Мажор: как действовать так, чтобы все и везде успеть.
• Хронофаги - пожиратели времени: найти и устранить.

Данный модуль позволяет участникам опробовать инструменты, позволяющие оптимизировать дела и избежать «сгорания» руководителя, вызванного постоянным стрессом от перегрузки текущими делами.

• Приоритезация задач
• Данный модуль позволяет освоить и применить на практике инструменты (Вертикаль Целеполагания, Матрица Эйзенхауэра и пр.) для достижения:
• Результата – именно того, который был запланирован.
• Оптимизации ресурсов – не тратить лишнего.
• Эффективного делегирования – что делегировать, что делать самому, чего не делать вообще.
• Профилактики «сгорания» руководителя – тратить усилия пропорционально важности задачи и не «распыляться» на те задачи, что только кажутся важными.

• Эффективное взаимодействие с подчиненным
• В идеале, взаимодействие руководителя с подчиненным выглядит следующим образом:
• Подчиненный максимально быстро понимает, чего хочет от него руководитель.
• Подчиненный достигает нужных результатов самостоятельно и с минимальными затратами ресурсов.
• В процессе взаимодействия подчиненный развивается и растет в профессиональном плане, все реже обращаясь к руководителю с вопросами.
• Подчиненный мотивирован, доволен своей работой и своим руководителем.

В данном модуле на модельных ситуациях участники имеют возможность опробовать управленческие и психологические техники и приёмы коммуникации, приближающие реальную жизнь к желаемой картинке, расширить свои возможности влияния на сотрудников.

Куда уходит так много времени?

• Время – один из самых важных ресурсов руководителя. Его практически никогда не хватает, постоянно что-то переносится на завтра, срочные дела «висят» по нескольку дней, руководитель тонет в «болоте оперативной текучки».
• У подчиненных отношения со временем крайне сложны – то его совсем нет, то вдруг оно появляется и используется для постоянных перекуров. Как понять, эффективно ли подчиненный использует свое время?

В данном модуле мы предлагаем найти закономерности утечки времени и способы предотвратить потери путем поиска «Хронофагов» - пожирателей времени.

• Time mentality - личные отношения со временем
• У каждого человека свои отношения со временем. Кто-то всегда торопится, ничего не успевает и задерживается и «горит» на работе, делая все в последний момент. Кто-то тщательно планирует свой день, никуда не торопится, но важные дела постоянно переносятся на завтра. А кому-то план – необходимая опора, чтобы рассчитать свои силы и сделать всё хорошо и вовремя.

Этот модуль посвящен личным отношениям со временем (Time mentality). Поняв свою «ментальность» участники составляют индивидуальный план оптимизации временных затрат и адаптируют под себя популярные методики управления временем и «времясберегающие» технологии.

Принятие решений: критерии и механизмы принятия решений в организации

• Система управления = механизмы принятия решений + механизмы их реализации.
• Кооперация и координация (направлений, функций, людей) в принятии решений.
• Три механизма принятия координационных решений: использование критериев (задач) более высокого порядка, по регламенту, «делегирование наверх» («сверка» с непосредственным руководителем).
• Критерии принятия решений.
• Распределение ответственности за принятие и выполнение решения.

В деловых играх на модельных ситуациях участники вычленяют и формулируют критерии, необходимые для принятия решений, выстраивают оптимальные механизмы принятия управленческих и бизнес решений и прогнозируют их последствия.

• Принятие решений: процедуры принятия решений
• Соответствие процедуры принятия управленческих решений принятой организационной модели и бизнес задачам, по которым принимаются решения.
• Совместное принятие решений или «особенности национального совещания».
• Эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени

В данном модуле участники на модельных ситуациях опробуют и исследуют различные технологии и процедуры групповой выработки и принятия решений. На этой основе разрабатывают оптимальные технологии работы для себя (своей управленческой команды).

Возможен такой формат семинара, когда участники опробуют разработанные технологии на реальных задачах компании.

• Принятие решений: анализ ситуации и баланс «возможности – риски»
• Прямая обязанность руководителя – принять решения, обеспечивающее достижение задуманного результата и снижающие «цену вопроса» - в деньгах, во времени, в нервах и т.д.
• Чтобы найти такие решения, нужно увидеть и оценить возможности и риски среды/ситуации (как внешней бизнес среды, так и внутренней – организационной среды), в которой приходится действовать.
• Именно в таком порядке: сначала возможности, затем риски. В этом случае некоторые риски могут быть «прикрыты» за счёт возможностей среды/ситуации, а не за счёт неимоверных героических усилий руководителя и его коллектива или за счёт ресурсов компании.
• Соответственно, каждому руководителю необходимо освоение/совершенствование инструментов анализа среды/ситуации с точки зрения ее возможностей и рисков, развитие умений структурирования информации в этой рамке. В конкретной ситуации необходимо уметь видеть риски и возможности, идентифицировать и подбирать адекватный инструментарий снижения рисков.
• При принятии решений необходимо анализировать не только возможности и риски «по бизнесу», но и личные возможности и риски руководителя (психологические, карьерные, должностные).

В этом модуле участники в упражнениях и на модельных кейсах осваивают технологии анализа и максимизации возможностей и анализа и оценки рисков.

Критерии подбора эффективного персонала

• Каждому руководителю хотелось бы спокойно уезжать в отпуск, зная, что в его отсутствие «процесс не встанет» и подчиненные будут работать и достигать нужных результатов. Каких людей на какие должности набирать, чтобы мечта стала реальностью? Что значит на практике фраза: «этот сотрудник на своем месте»?

Данный модуль может быть использован в семинаре по созданию технологии командообразования, эффективной именно в вашей организации, и для создания профиля компетенций под конкретную должность с учетом требования к ней, предъявляемых спецификой вашей работы. Освоение этого модуля также поможет руководителю точно ставить задачи по подбору сотрудников службе персонала и эффективно проводить собеседования при приёме сотрудника на работу.

• Технологии набора персонала
• Как узнать подходит тебе кандидат или нет, «вольётся» он в коллектив, будет он хорошо работать или с ним проблем только прибавится? Как сделать правильный выбор, если ты видишь кандидата в первый раз?
• Технологии проведения интервью: как определить компетенции, модели поведения, «узкие места», как узнать не лжёт ли кандидат, какие вопросы задавать рекомендателям?

В данном модуле участники освоят технологии проведения интервью. Возможно проведение семинара, в рамках которого участники проведут собеседования с реальными кандидатами.

• Как ставить задачу так, чтобы подчиненный ее принял и выполнил
• Как говорить с разными подчиненными, чтобы поняли, взяли задачу и мотивированные пошли ее выполнять.

Этот модуль посвящен освоению таких способов постановки задачи различным подчиненным, которые повышают вероятность того, что задачу «услышали, - поняли, - взяли, - сделали».

• Управление сотрудниками разного типа
• Существует два основных подхода:

Первый говорит, что «общего у людей только одно: все они разные» (Роберт Зенд).
Тогда секрет эффективного управления в подборе индивидуального «ключика» к каждому сотруднику.
Второй подход, который разделяют авторы различных типологий, говорит, что всех людей можно классифицировать по некоторым основаниям и найти в них схожие черты. Тогда залог успеха в управлении подчиненными – нахождение «ключа» к каждому типу человека.

В данном модуле, посмотрев на людей с разных точек зрения с использованием разных осей координат (уровень компетенции, психологические особенности и пр.), участники проверят эти утверждения и опробуют техники эффективного взаимодействия с сотрудником в рамках каждого из подходов.

• Руководство и мотивация
• За что работают ваши подчиненные и как ими руководить, максимально используя их мотиваторы? Подбор системы мотивации под особенности сотрудников - как найти и задействовать те мотиваторы, которые еще не используются?
• Если коллектив только формируется: каких людей набирать? Каков должен быть подход к мотивации команды и отдельного сотрудника?
• Когда сотрудники демотивированы: определение «точек падения» мотивации и способы её поддержания.

На модельных ситуациях участники опробуют различные типологии мотиваторов – их возможности и особенности использования. Возможно проведение тренинга, в рамках которого участники создадут основу систем материальной и нематериальной мотивации для своих подчиненных.

• Развитие сотрудника: кого, как, в каком направлении развивать?
• Как принять решение о том, какого подчиненного, в каком направлении и как развивать.
• Коучинг как: развитие сотрудников, мотивация подчиненного, передача технологии, выращивание талантов.

Данный тренинговый модуль позволяет освоить базовые приемы коучинга как непрямого управления подчиненными, их мотивирования и развития, получить опыт «встраивания» этих приемов в деловое общение при оперативном управлении.

• Эффективное взаимодействие с подчиненным
• В идеале, взаимодействие руководителя с подчиненным выглядит следующим образом:
• Подчиненный максимально быстро понимает, чего хочет от него руководитель.
• Подчиненный достигает нужных результатов самостоятельно и с минимальными затратами ресурсов.
• В процессе взаимодействия подчиненный развивается и растет в профессиональном плане, все реже обращаясь к руководителю с вопросами.
• Подчиненный доволен своей работой и своим руководителем.

В данном модуле на модельных ситуациях участники имеют возможность попробовать техники, приближающие реальную жизнь к желаемой картинке.

С кем и о чем вести переговоры, чтобы достигать поставленных целей?

• Для удачного исхода дела необходимо правильно оценить – «с кем и о чём» в организации (будущего или настоящего) клиента их вести? Часто при этом высок риск ошибки: второго случая может не представиться.
• Как понять, кто действительно принимает решение в организации клиента или будущего партнера?
• Как сделать так, чтобы «приниматель решений» был заинтересован в переговорах?
• Как построить переговоры нужным для меня образом: Какую «повестку дня» предложить? Какую «рамку» задать переговорам? С чего начать? Как «себя поставить»? Когда делать предложения, а когда добиваться, чтобы их первым сделал партнёр?

Ответы на эти вопросы – в этом модуле, построенном на 90% из практической работы с модельными ситуациями.

• Как подготовиться к эффективным переговорам
• Хорошая подготовка – это половина успеха переговоров. Даже у опытного переговорщика случаются ситуации, когда он идет на переговоры с одним запланированным результатом, а в итоге получает совершенно другой.

• Такие ситуации – это зона развития руководителя.

В данном модуле участники приобретают системное видение процесса переговоров, вычленяют и структурируют факторы переговорного процесса, которые они должны держать в «фокусе внимания» при подготовке переговоров: анализ интересов контрпартнёра, формулирование спектра предложений, выбор стратегии и формулировка выгодных повесток дня, психологические позиции и распределение ролей в переговорах, и т.д. Участники получают опыт использования анализа организации-клиента при подготовки к переговорам.

Особый акцент делается на понимание важности и отработку простраивания переговоров «от результата».

• Переговоры как управление принятием решений контрпартнера
• Самый эффективный способ достигать своей цели в переговорах – это управлять принятием решения контрпартером. В идеале – «читать его мысли», понимать логику рассуждений, не теряя при этом из виду своих интересов и направлять его мысли и решения в нужную нам сторону.

В данном модуле на материале деловой игры, ряда иллюстративных упражнений и кейсов участники приобретают системное видение процесса переговоров, вычленяют и структурируют факторы переговорного процесса, которые они должны контролировать и которыми возможно управлять, получают и отрабатывают на практике инструменты управления переговорным процессом на каждом его этапе:

1. Дебют переговоров.
2. Работа с интересами.
3. Определение «зон влияния» на контрпартнёра на основе анализа его интересов.
4. Формулирование предложений, определение «шага торга».

• Стратегии и тактики эффективных переговоров
• Переговоры – сложная система, сплетенная из интересов обеих сторон, их рисков, манипуляций и опасений. Однако практика позволяет выделить основные стратегии ведения переговоров (партнерство, борьба, компромисс). Как повысить эффективность переговоров в каждой из стратегий – в этом модуле.

В упражнениях, ролевых играх анализе кейсов участники осваивают ряд конкретных переговорных техник по реализации различных стратегий в переговорах.

• Манипуляции в переговорах
• Очень часто в ходе переговоров нами манипулируют – осознанно или бессознательно. Хорошему руководителю для достижения своих целей в переговорах важно видеть (диагностировать) манипуляции и владеть техниками (приемами) снятия манипуляций.

В данном модуле участники осваивают конкретные техники диагностики и противостояния манипуляциям в переговорах.

• Переговоры с целью установления долгосрочных отношений
• Как «сделать контрпартнера партнером»? Услышать и понять собеседника, найти зоны пересечения ваших интересов, минимизировать влияние расхождения (или даже конфликта) интересов для достижения соглашений и установления долгосрочных отношений – в теории просто, а «на практике требует практики».

В данном модуле в упражнениях, ролевых играх анализе кейсов участники осваивают ряд конкретных переговорных техник по реализации партнерской стратегии в переговорах.

• Жесткие переговоры
• Как не позволить вывести себя из равновесия, когда на тебя давят. Как отстоять свои интересы.
• Как сказать «нет» и продолжить конструктивное взаимодействие (техники «вежливого отказа»).
• Как «отжать» нужное тебе?

В упражнениях, ролевых играх анализе кейсов участники осваивают ряд конкретных переговорных техник по реализации стратегии борьбы («на выигрыш) в переговорах.

Совещания как инструмент принятия решений

• Как сократить время на выработку и принятие решений и повысить качество принимаемых решений?
• Как сделать так, чтобы люди приходили подготовленными, принимали активное участие в выработке решений и по итогам принятого брали на себя ответственность за исполнение этих решений.

Данный модуль посвящен практическим технологиям подготовки и проведения эффективных совещаний.

• Принципы, этапы и правила подготовки и проведения результативных совещаний
• Совещание – это: допрос? публичная «порка»? место выяснения отношений? средство обмена информацией? процедура принятия решений?
• Когда совещания нужны, а когда они – пустая трата времени?
• Какие совещание в каких ситуациях целесообразно проводить?
• Что и как готовить к совещанию, чтобы оно прошло эффективно?
• Что такое «хороший результат» совещания?
• Как принимаются решения на разных совещаниях?
• Как организовать совещание так, чтобы оно привело к нужному результату за нужное время?

В этом модуле - правила и законы организации делового общения при командной выработке решений, практическая тренировка, в которой участники отрабатывают технологии ведения разных типов совещаний.

Принципы эффективного Project Management’a

• В данном модуле участники ознакомятся, проанализируют и опробуют на практике принципы Project management’a:
• Технология планирования «от результата».
• Четыре области варьирования при планировании и управлении исполнением в проекте: quality, scope, time, cost (resources).
• Action plan и система оперативного контроля.
• Бюджет и ресурсы, ресурсный контроль.
• Ожидаемый результат и целевой контроль.
• Оценки возможностей и рисков проекта с точки зрения бизнеса и сточки зрения внутриорганизационного взаимодействия.

Project Management и оперативная работа: вечный конфликт и движение вперёд

В данном модуле участники в ходе большой деловой игры получают опыт подготовки и реализации проекта – от постановки целей и задач до реализации всех элементов и шагов Project Management’a. При этом важным условием является соблюдение интересов не только проекта, но и регулярного бизнеса (недостаточное внимание к этому аспекту является одной из распространенных ошибок в Project Management’е, приводящих к серьезным потерям).


Управленческое взаимодействие в Project Management’е
Проектная работа всегда вступает в противоречие с регулярными процессами в организации, что часто приводит к нежелательным последствиям, например, к искажению проектной задачи или когда начинает страдать выполнение текущих задач. Данный модуль посвящен тому, как разрешить эти противоречия на каждом из этапов планирования и реализации проекта.

Участники ищут ответы на вопросы:

• Как поставить и принять проектную задачу?
• Как выбрать руководителя проектной команды?
• Как создать проектную команду?
• Как распределить полномочия ответственность и функции внутри проектной команды при планировании и реализации проекта?
• Как позиционировать проект в организации?
• Как оптимизировать управленческие взаимодействия в условиях конфликта интересов проекта и регулярного бизнеса?

В данном разделе представлены темы семинаров и их наполнение - описания тематических модулей, из которых может состоять конкретный семинар для руководителей

Лидер и его команда

• Руководители бывают разные: «Старый харизматик», «Мать-наседка», «Чапаевы» и «Робеспьеры»… Какой я?
• Какие лидерские ресурсы и особенности моего стиля влияют на людей, позволяют управлять коллективом?
• Какой коллектив – «мой»? Какого типа командой я могу управлять наиболее эффективно и комфортно для себя: «солдатами», «гильдией мастеров», «союзом художников»?
• Как мне набирать и формировать команду?
• Если команда уже сформирована - как мне с моим стилем руководства не просто ужиться с ней, но использовать её ресурс по максимуму к обоюдному удовольствию?

В этом модуле участники осознают свой лидерский стиль и особенности его использования для управления разными командами.

• Стили лидерства, эффективные для разных организаций и задач
• Организации, решающие разные задачи, устроены по-разному. Можно провести аналогию с армией, парламентом, союзом свободных художников, братством, сектой. Каждому типу организации для эффективной работы нужен особый стиль руководства. А как управляете Вы?

В данном модуле – работа с индивидуальным лидерский стилем: развитие сильных сторон и работа с «узкими местами».

• Развитие харизмы лидера

В данном модуле харизма рассматривается как инструмент управления. Участники понимают границы использования этого инструмента, ищут ресурсы для «выращивания» своей харизмы.

Семинар построен на практических упражнениях и ролевых играх.

• Креативность как ресурс руководителя
• Когда в бизнесе особенно актуально творчество? Конечно, в нестандартных ситуациях, когда обычные способы решения управленческих и организационных задач не работают.

В этом модуле участники пробуют технологии активации творческих ресурсов руководителя в разных управленческих ситуациях.

• «Как сделать из моих подчиненных команду?»: технологии командообразования и повышение управляемости
• Какой тип коллектива наиболее эффективен для выполнения стоящих перед организацией/подразделением задач?
• Каковы технологии и особенности управления разными типами коллективов сотрудников?
• Чем отличается команда звезд, от звездной команды? Как их создавать?

Часто возникают ситуации, когда в организации работают очень талантливые и опытные сотрудники, и каждый из них «звезда» в своем направлении. Однако, когда нужно действовать сообща, возникает масса проблем. Каждый лучше другого знает, как и что нужно сделать. И вместо командной работы получается трата времени и сил.

Данный модуль посвящен технологиям формирования эффективных и управляемых команд.

• Корпоративная культура как инструмент управления
• Корпоративная культура: как взрастить, мониторить, управлять, не дать засохнуть.

В данном модуле – теория и практика использования корпоративной культуры в своих целях.

Виды конфликтов и их причины: распознать и «пустить в дело»

• Практика показывает, что существуют три основных вида конфликтов: Интересов, Непонимания и Личностный. У каждого свои причины и способы сведения в конструктивное русло.

• Конфликт – вред или польза?
• Даже из негативной, на первый взгляд, ситуации можно вынести много полезного для дальнейшей работы.

В данном модуле участники овладевают тем, как из конфликта получить «профит»?

• Управление конфликтом: способы и технологии
• Конфликт в отношениях «руководитель – сотрудник», «сотрудник – сотрудник» инструменты руководителя при работе с конфликтом в коллективе.

В данном модуле участники овладевают технологиями управления разными видами конфликтов.

Нужен ли коучинг в работе с подчиненными?

Данный модуль позволяет исследовать границы применения коучинга и решить вопрос о его применимости в вашей работе.

В модуле:

• Коучинг как развитие сотрудников.
• Коучинг как мотивация подчиненного.
• Ресурсный коучинг (выращивание талантов).
• Коучинг как передача технологии.

Как и когда использовать коучинг?

• Технология проведения коучинговых сессий и использование элементов коучинга в ходе оперативного управления – теория и практика на модельных ситуациях.

"Самокоучинг" - активация ресурсов руководителя
Эффективное использование внутренних ресурсов для плодотворной работы.

Хороший руководитель оснащен инструментами эффективного управления подчиненными, влияния на коллег и клиентов, установления нужных отношений, передачи информации, проведения переговоров, публичных выступления и т.д.

Данный модуль расширяет набор имеющихся у участников инструментов, позволяет опробовать их на практике и отобрать наиболее удобные, позволяющие сделать коммуникацию своим козырем и конкурентным преимуществом.

Чем обеспечивается коммуникативная компетентность руководителя?

• Коммуникационной компетентностью обладает тот руководитель, который умеет:
• Смотреть на ситуацию с разных сторон.
• Хорошо чувствовать и интуитивно понимать других.
• Эффективно коммуницировать с разными людьми: влиять на людей в ходе общения: убеждать, «заражать», «вносить сомнения» и пр.
• Быть свободным и спонтанным.
• Понимать других и делать так, чтобы поняли его

Данный модуль позволяет разобраться, какими навыками и установками обеспечивается коммуникативная компетентность руководителя.

Коммуникация с сотрудниками разного типа

• Опыт показывает, что при всем многообразии подчиненных их можно разделить по некоторым признакам и для каждого типа подобрать свой способ эффективной коммуникации («психологические ключи»).

В этом модуле – освоение и тренировка технологий и приёмов коммуникации с сотрудниками разного психотипа.